Este artículo lo estoy escribiendo a inicios de julio de 2023, en el mejor momento del año para hacerlo, ya que se ha discutido mucho sobre el management y las nuevas tendencias se están estableciendo como directrices de lo que debería ser el management de los próximos años. Es decir, pasamos de modas y opiniones a estrategias y herramientas establecidas de trabajo.

No voy a repetir las actualizaciones de las metodologías del PMI, ni voy a brindar una clase magistral sobre procesos y softwares. Trataré de establecer desde mi experiencia los 3 puntos más importantes para la gestión, que seguramente muchos ya han internalizado, pero siempre es bueno tener presente y adaptar a nuestro día a día.

Sin mayor preámbulo, hablaremos sobre:

1. El uso incremental de la inteligencia artificial y automatización
2. El énfasis continuo en el trabajo remoto y equipos virtuales
3. El auge de las metodologías híbridas

Cada uno de estos temas merece un artículo extenso que lo explique profundamente, pero en honor a la agilidad, lo bueno, si breve, dos veces bueno 🤗(Baltasar Gracián).

El uso incremental de la inteligencia artificial y automatización.

No es que inicie con este tema porque ha revolucionado mi vida y mi profesión, si no porque no se puede platicar nada sin mencionar la inteligencia artificial. No hay escapatoria. Es y será nuestro día a día por algunos años más.

Básicamente, en todos los sectores se está integrando la inteligencia artificial como una asistente virtual, capaz de automatizar tareas y agilizar los procesos a una velocidad exponencial. La entrada de Open AI y Bard al panorama profesional sin duda alguna es un game changer.

Podría mencionar aquí las principales herramientas (aunque incipientes, revolucionarias), pero no se trata sólo de tener más software, sino, cómo usar la mentalidad IA en cada aspecto de nuestro trabajo. Admito que el hecho que me beneficie personalmente de la IA no depende únicamente de que existan estas herramientas, es más por mi mentalidad de querer reducir el tiempo que paso frente a una computadora vs el tiempo que paso con mi familia, mi constante interés en aprender nuevas cosas, buscar tutoriales para todo y preguntar a Google por todo para hacer todo más fácil y rápido, lo cual incluye reemplazarlo por Chat GPT.

Y por esta razón no todo es color de rosa. No todas las herramientas creadas son utilizadas y no todos los procesos que podrían ser automatizados lo han sido (o lo serán). Es más una cuestión de mentalidad IA que de herramientas IA.

En un informe sobre una revisión sistemática de estudios publicados que investigan la aplicación de la inteligencia artificial en la gestión de proyectos (“Towards effective AI-powered agile project management” por Hoa Khanh Dam, Truyen Tran, John Grundy, Aditya Ghose y Yasutaka Kamei) se encontró que la aplicación de la IA en la gestión de proyectos está en sus primeras etapas y no se ha aplicado aún a múltiples procesos de gestión de proyectos, particularmente en la gestión de stakeholders, la gestión de adquisiciones y la gestión de comunicaciones. Pero los procesos de gestión de proyectos más populares entre los documentos incluidos fueron la predicción del esfuerzo del proyecto y la estimación de costos.

Otros de los beneficios actuales serían el automatizar tareas, proporcionar análisis para la estimación y la predicción de riesgos, y tomar decisiones, por lo que el auge de la inteligencia artificial tiene el potencial de transformar la gestión de proyectos, sobre todo de las metodologías ágiles, que se centran en la entrega rápida de valor empresarial a los clientes e involucran múltiples iteraciones o sprints. El equipo selecciona elementos de un backlog de productos para completar durante cada sprint y la IA los descompone en tareas. La IA puede ayudar con estos procesos y aumentar las tasas de éxito del proyecto. (The Last State of Artificial Intelligence in Project Management por Mohammad Reza Davahli).

Este beneficio casi inmediato que podemos tener de la IA lo encontramos a través de plugins de Chat GPT como AI with Jira, NotesAISync, Idea Organiser o directamente con las integraciones de IA de softwares como ClickUp o Notion. Aún a la fecha que escribo esto no puedo saber si el Copilot de Microsoft es tan mágico como lo muestran en los demos, pero espero que sí lo sea o que pronto lo sea, y usar Microsoft Project no se sienta de la edad de piedra y usar el mismo Excel para manejar todos nuestros proyectos sea una experiencia más moderna y satisfactoria.

En conclusión, estamos en una etapa temprana de adopción. La aplicación de la IA en la gestión de proyectos todavía está iniciando, y aunque se ha utilizado en algunos procesos de gestión de proyectos, hay áreas donde su aplicación aún no es común. Su correcta aplicación puede liberar tiempo para que los gerentes de proyecto se centren en tareas más estratégicas y de alto nivel, aumentando las tasas de éxito de los proyectos al mejorar la eficiencia, la precisión de las estimaciones y la toma de decisiones.

El énfasis continuo en el trabajo remoto y equipos virtuales.

Y bueno, qué les digo, otro tema que ha cambiado mi vida y no pienso volver atrás. Los beneficios personales que el trabajo remoto me ha dado son casi que insuperables a otros aspectos de mi carrera. La estabilidad, la tranquilidad, la capacidad de negociación, el control sobre tu tiempo, casi que podría superar el pago, pero, hasta en eso mejora el trabajo remoto al presencial, obviamente, en un nivel medio donde no soy CEO o CTO de una multinacional donde me pagarían unas seis o siete cifras al año por estar presente.

Pero tampoco es un traje hecho a la medida de todos. Hay que tener claro que no todos los trabajos ni todos los rubros están hechos para trabajar remoto. Y aún trabajando remoto, existen numerosos desafíos que enfrentar. Ya por eso Elon se volvió un pregonero del trabajo presencial y un defensor de regresar a la oficina (sin mencionar su decisión feudal de construir casas alrededor de sus edificios para que los trabajadores tengan todo cerca y rápido).

Y así como el trabajo presencial acarrea sus propias problemáticas (como la del tiempo perdido en el transporte, pagos de arrendamiento, etc.), Chris Kimble, en su artículo “Building Effective Virtual Teams: How to Overcome the Problems of Trust and Identity in Virtual Teams” nos platica sobre los desafíos que se enfrentan al gestionar equipos virtuales:

• La falta de confianza puede surgir cuando los miembros del equipo necesitan compartir trabajos en progreso electrónicamente. Por ejemplo, los desarrolladores de software pueden ser reacios a compartir programas a medio terminar con otros.
• La comunicación en línea carece de la riqueza de la interacción cara a cara, lo que puede inhibir la participación y la creación de confianza. Además, la gestión de la comunicación puede ser un problema serio, especialmente cuando se necesita saber con quién se está comunicando y cómo debe gestionarse esa comunicación.
• Son muy comunes los problemas técnicos, sistemas poco fiables, redes incompatibles, ordenadores lentos y tiempos de respuesta deficientes en ciertos momentos del día.

Por otro lado, existen diferentes tensiones al momento de trabajar remoto:

• Cuando las herramientas hiper especializadas conducen a una mala coordinación, pero las herramientas generalizadas reducen la productividad de los equipos individuales.
• Cuando alinear todo el trabajo al mismo horario crearía ineficiencias locales, pero no establecer expectativas de programación bloquea el progreso local.
• Cuando una organización que abarca fronteras puede ser demasiado fuerte con una política de arriba hacia abajo, perjudicando la autonomía de los equipos individuales; una que es demasiado débil puede no lograr identificar y alinear las dependencias importantes, creando conflictos de políticas.

En general, estas son las problemáticas y tensiones relacionadas al trabajo remoto, que están presentes en el día a día de quienes trabajamos en esta modalidad. Y como un buen desafío, se deben encontrar soluciones prácticas, aunque no haya una solución única para todos los desafíos del trabajo remoto. Cada organización y cada profesional debe hacer sus propias elecciones sobre cómo compartir conocimientos entre los equipos, quién puede cruzar las fronteras del equipo y cuándo, o en qué medida los equipos deben tener autonomía frente a seguir la orientación organizacional.

Para el trabajo remoto, las soft skills siempre serán relevantes, como __tener una comunicación efectiva entre todos los miembros del equipo, la capacidad de adaptación a las nuevas tecnologías y las nuevas oportunidades, la comprensión de las limitaciones del trabajo virtual, fomentar en uno mismo el autodidactismo y siempre buscar la mejora continua. __

Y para cerrar este tema, es importante tener presente que:

• Según un informe sobre el estado del trabajo remoto de Owl Labs, el 56 % de las empresas globales permiten el trabajo remoto, mientras que el 16 % de las empresas globales son totalmente remotas.
• Desde 2009, dice Global Workplace Analytics, la cantidad de personas que trabajan desde casa ha aumentado en un 159 %.
• Intuition descubrió que el 78 % de un grupo de 669 CEOs creen que la colaboración remota debe considerarse una estrategia comercial a largo plazo.
• 6 de cada 7 gerentes creen que los equipos híbridos (empleados remotos y en la oficina) serán la nueva normalidad en el futuro.

Recordemos que como managers es nuestro trabajo gestionar personas para gestionar proyectos, así que: ADIÓS MICROMANAGMENT de una vez por todas.

El auge de las metodologías híbridas.

Me he convertido en lo que juré destruir. O algo así.

Cuando conocí por primera vez las metodologías ágiles y empecé mi camino como Scrum Master, Agile Facilitator, IT Product Owner y etcéteras, pensé que, uno, cómo era posible que no todo el mundo usara metodologías ágiles para todo, y dos, yo usaré ágil para todo.

Y es que el Scrum en particular trajo muchísimos beneficios a mi carrera como PM, la programación por sprints y las ceremonias las utilizo en cada proyecto que tengo el honor de empezar, a cada equipo con el que trabajo capacito en ágil, involucro a todas las escalas la elaboración del backlog y he tenido muy buenos resultados individuales y organizacionales.

Y ese contraste existe porque inicié como PM en metodologías convencionales o predictivas como la waterfall, llenando del 1 al 31 casillas de Excel para luego pintar de colores los días en los que se trabajaría en cierta actividad. Trabajé con ingenieros y equipos que planificaban idílicamente los cronogramas y los presupuestos al punto de parecer que hacían las reglas solo para romperlas. Los alcances imposibles, en los tiempos imposibles con los recursos imposibles fueron mi día a día llenos de frustraciones de joven PM iniciando su camino.

Además, en Latinoamérica, el waterfall está asociado a la lentitud de la burocracia, a necesitar doce firmas para aprobar un plan, a no dar el primer paso hasta que no esté negociado el contrato, a llenar tres formatos diferentes para informar a tres personas diferentes los mismos avances. Y entrar en un fango de procesos de informes mensuales que no dicen nada o que dicen lo mismo.

Pero luego de dar la vuelta de tuerca con el Agile, hoy ya por experiencia me queda claro que el Waterfall no era tan malo como pensé. Y es que del “agilismo” hay mucha teoría y en la práctica se parece más a una buena planificación y gestión escalonada que a la hipervelocidad.

Los métodos ágiles tienen limitaciones inherentes, especialmente cuando se trata de proyectos grandes y complejos o la resolución de la deuda técnica. Estos métodos no escalan bien y pueden ser inaplicables en ciertos contextos. Ninguna metodología ágil reemplaza completamente al clásico Waterfall, y hoy entiendo mejor que ninguna metodología se ajusta a todos los proyectos.

Yo pensé que en tecnología únicamente habrían equipos Scrum de manual, aceitados y engranados a la perfección, pero la realidad fue que incluso bajo Scrum, Test-Driven Development, Kanban o XP, siempre existían Project Managers usando Waterfall en Jira sacando el mínimo provecho de un gran software de gestión. Pero no pasa por incapacidad del PM, sino porque no toda metodología se ajusta a la perfección a las necesidades únicas y complejidades de cada proyecto, mucho menos en tecnología.

Los beneficios de utilizar muchos métodos ágiles pueden ser, en el mejor de los casos, poco claros. Esto puede hacer que los gerentes se inclinen hacia Waterfall, que es más familiar y probado e históricamente ha demostrado ser capaz de entregar productos funcionales. Pero definitivamente tenía margen de mejora, y es por eso que actualmente están en auge el uso de enfoques híbridos.

Un enfoque híbrido se consigue combinando diferentes metodologías para lograr mejores resultados. Por ejemplo, usar Waterfall para la planificación del proyecto, Scrum para los objetivos a corto plazo y el Test-Driven Development para garantizar la corrección del software.

Al final, las metodologías también pueden ser marcos de trabajo y herramientas. Cada PM usa la herramienta que considere en el momento que así lo considere. Eso es lo que demuestra la experiencia, la adaptabilidad y la resolución de problema, no ser inquisidor de una u otra metodología si “no se aplica bien”.

Espero que ustedes también tengan sus tres tendencias de management que hayan cambiado sus vidas, para mejor.